Badania etnograficzne a consulting OPP

Tekst Małgorzaty Sztylińskiej (II rok mgr):

W ramach poszerzania horyzontów, jakkolwiek górnolotnie to brzmi, zapisałam się (w zasadzie zakwalifikowałam) na 3-semestralny kurs Szkoły Konsultantów organizowany przez Inkubator Inicjatyw Społecznych stworzonego przez Stowarzyszenie Centrum Edukacji CEL przy Politechnice Wrocławskiej i Akademickiego Koła Naukowego Zarządzania “Unstoppable” działającego przy Wydziale Informatyki i Zarządzania na Politechnice Wrocławskiej. Ten organizowany przez doktorantów PPT-u cykl szkoleń jest pierwszą edycją SK, natomiast ja miałam okazję ukończyć dopiero pierwszy semestr. Zajęcia były teoretyczne (szkolenia prowadzone przez organizatorów oraz zaproszonych gości zajmujących się zawodowo consultingiem w biznesie) oraz równolegle praktyczne – główna ideą, którą kierowali się organizatorzy było learning-by-doing. Uczestnikami szkolenia były osoby z ostatniego roku studiów lub absolwenci różnorodnych kierunków i uczelni.

W tym kontekście chciałabym zarysować możliwości wykorzystywania wiedzy antropologicznej w szczególności dotyczącej badań terenowych w ramach realizowanych przez nas projektów. Pracowaliśmy w 4 interdyscyplinarnych grupach, na które zostaliśmy podzieleni po około miesiącu szkoleń (nasza grupa to: Kasia – zarządzanie, UE, Ania – matematyka, PWr, Aga – politologia, UWr i ja). Naszym zadaniem było wykonanie consultingu dla wybranej przez nas organizacji pozarządowej oraz wdrożenie opracowanych przez nas rozwiązań w przeciągu kolejnych 2, maksymalnie 3 miesięcy. Po wielu kompromisach i sporach oraz po wspólnym opracowaniu kwestii organizacyjnych takich jak: określenie strategii działania grupy i jej profilu, stworzenie teasera, wybór organizacji opartej na obopólnej zgodzie i chęci współpracy ostatecznie zdecydowałyśmy się na współpracę z Bankiem Żywności we Wrocławiu.

Po wstępnym uzgodnieniu współpracy (telefonicznie i mailowo) umówiłyśmy się na pierwszą wstępną rozmowę – wywiad jawny, uczestniczący, indywidualny (może on zostać określony również mianem wywiadu swobodnego) z Panią Agnieszką Krasoń, Prezes BŻ. Dotyczył on przede wszystkim rozpoznania terenu, omówienia profilu i działalności organizacji, ilości pracowników, wolontariuszy oraz stopnia chęci współpracy i potencjalnych problemów, które miałyśmy za zadanie rozwiązać. Trwał on około godziny, a rozmowę przeprowadzałyśmy we dwójkę wykorzystując ustalony wcześniej przez nasz zespół zbiór luźnych haseł dotyczących interesującej nas problematyki. Kasia prowadziła wywiad, formowała pytania, rozmawiała, wymieniały swoje opinie (co też było ułatwione, ponieważ zarówno Kasia i Pani Prezes są absolwentkami zarządzania, w związku z tym posługiwały się tym samym „językiem”). Moim zadaniem było spisywanie, notowanie najważniejszych informacji, odpowiedzi na interesujące nas pytania oraz ewentualne potakiwanie, wykonywanie gestów potwierdzających moje zaangażowanie. Następnie odpowiedzi zostały spisane w tabelce w skali 1-3 (łącznie wstępnych wywiadów – rozmów było 5 z pierwotnie wybranymi przez nas OPP). Kategoryzacja dotyczyła między innymi zagadnień takich jak: otwartość i chęć współpracy, miejsce spotkań, osoba kontaktowa, problemy potencjalnie możliwe do rozwiązania, etc., plus szerszy opis danej organizacji, wrażenia dotyczące wywiadu. Kolejnym etapem było wiele, wiele, wiele twórczych dyskusji zanim podjęłyśmy ostateczna decyzję.

Druga rozmowa (Aga i ja), to wywiad indywidualny z Panią Prezes z zastosowaniem skonstruowanego przez grupę kwestionariusza zawierającego ok. 15 pytań otwartych. Tym razem wywiad został nagrany na dyktafon, w związku z tym obie mogłyśmy aktywnie uczestniczyć w rozmowie. Panie Prezes nie miała limitu czasowego, mówiła dowolnie długo. Zadawałyśmy jej także pytania uzupełniające, których nie było w kwestionariuszu, a także pytania, które pojawiały się w toku rozmowy, a dotyczyły wątków pobocznych. Niemniej jednak dość sztywno trzymałyśmy się kwestionariusza, ponieważ nie czułyśmy się na tyle swobodnie (a przynajmniej ja), aby w sposób spontaniczny poruszać problematykę bez bardzo dobrej znajomości hermetycznego języka i szeroko pojętej problematyki biznesu.

Po przeprowadzonym wywiadzie podzieliłyśmy nagranie na 22 minutowe fragmenty i każda z nas zrobiła transkrypcję. W konsekwencji otrzymałyśmy szczegółowe informacje dotyczące interesującej nas problematyki, którą określiłyśmy już po pierwszym wywiadzie. Kolejno rozpisałyśmy istotne dla nas kwestie w tabelce, aby upewnić się co do słusznego ich wyboru. Dlatego też każda z nas oceniała (w skali 1-3) możliwość swojego wkładu pracy w rozwiązanie, usprawnienie konkretnej kwestii. Dodatkowo Ania stworzyła mapę procesu (flow chart) komunikacji zewnętrznej BŻ na postawie opracowanej transkrypcji, w celu lepszego zrozumienia i analizy (interesującej nas) problematyki jakościowej.

Kolejnym etapem (posiadając kilka możliwych zagadnień wymagających usprawnienia i potencjalnie przez nas wykonalnych) było spotkanie się i wzajemny consulting wszystkich grup wraz z koordynatorami SK. Było to istotne dla uporządkowania informacji, upewnienia się co do adekwatności zadawanych pytań (które miały nas doprowadzić do pierwotnej przyczyny, a nie jednego ze skutków omawianego problemu, uporządkować chaos i natłok informacji). W konsekwencji została przez nas opracowania mapa myśli (mind mapping), a ze względu na jednolite, metodologiczne podstawy można tą technikę zaliczyć do szeroko rozumianego mapowania w nurcie kognitywistycznym. Opracowana mapa myśli stanowiła bazę informacji i naszych możliwości w usprawnieniu funkcjonowania BŻ. Ostatecznie zdecydowałyśmy się na usprawnienie komunikacji wewnętrznej BŻ stosując strategię lean management (minimalizacja czynności, kosztów, zarządzania, itd.) oraz związanym z tym delegowaniem i kontrolą uprawnień, obowiązków (karta pracownika każdego stanowiska), a także prowadzenie one – minute – lesson (krótka, jedno stronnicowa instrukcja zawierająca obrazki). Celem było usprawnienie działalności OPP w ramach stałych czynności i obowiązków.

Po opracowaniu rozwiązań przesłałyśmy dokumentację Pani Prezes i umówiłyśmy się na trzecie spotkanie (Kasia i ja) w celu przedyskutowania, poznania opinii na temat potencjalnie wprowadzonych zmian, opracowanych przez nas rozwiązań, ich akceptacji, uwzględnienia uwag, opinii, etc. Ten etap w pewnym sensie nawiązuje do planowanych spotkań z mieszkańcami Kopańca w ramach badań antropologii stosowanej jako społeczna konsultacja poczynionych zmian. Działanie to wynika z przyjętego planu strategii zarówno badań w Kopańcu jak i consultingu, czyli koła Deminga (chociaż w ramach badań antropologicznych nie używaliśmy tego określenia).

Projekt zakończył się wdrożeniem naszych pomysłów, a ponad to w trakcie trwania projektu byłyśmy w stałym kontakcie z BŻ. W zamyśle miałyśmy przeprowadzić wywiady ze wszystkimi pracownikami BŻ, niemniej jednak nie zrobiłyśmy tego, ze względu na ograniczenia czasowe. Natomiast w kolejnym semestrze prawdopodobnie będziemy kontynuować współpracę z BŻ starając się wprowadzić usprawnienia w pozostałych sektorach.

Konkludując, wartość terenowych badań antropologicznych przeniesionych na grunt biznesowy, a tu w kontekście consultingu jest (moim zdaniem) przeceniona. Badania etnograficzne, antropologiczne są świetnym sposobem zrozumienia działających mechanizmów, przyczynkiem do poczynienia ogólnej refleksji pomocnej w prowadzeniu badań (wywiadów). Ta wiedza (metodologia) jest jednak niewystarczająca, a badania same w sobie nie spełniają oczekiwań ani wykonawcy badań (przynamniej moich) ani zleceniodawcy, czy też odbiorcy. Warsztat pomógł mi w przeprowadzaniu badań, ale tylko w niewielkim stopniu w przypadku tworzenia wniosków i w nikłym stopniu przy zlikwidowaniu części problemów z jakimi borykał się BŻ (z racji poruszania odmiennej problematyki opierałam się raczej na własnej inwencji twórczej, na kojarzeniu faktów, niż na konkretnej wiedzy wyniesionej ze studiów). Moje braki wiedzy związane są przede wszystkim z nieznajomością hermetycznego języka używanego przez osoby funkcjonujące nie tylko w trzecim sektorze, ale także związane z rynkiem, handlem, biznesem, produkcją, magazynowaniem, zarządzaniem, etc. W tym kontekście powyższe braki utrudniły budowanie kwestionariusza, wzajemnie zrozumienie się w zespole, a także docelowo zrozumienie informatorki. Obustronne niezrozumienie hermetycznych języków danych specjalizacji (antropologii i innych) ma jednak paradoksalnie swoje plusy, ach te spojrzenia uznania i podziwu dla elokwencji oraz (często uzurpowanej) wiedzy wśród osób nie obeznanych ze słownictwem w stylu: „zakładając słuszność tych faktów dyskursywnych nie podważajmy jego imperatywów, heeelooł?!1”. Z jednej strony odnieść można wrażenie, iż poza samoświadomością posiadanej wiedzy, poza intelektualnym lansem nie ma to większego znaczenia, szczególnie w pracy w interdyscyplinarnej grupie. Szczególnie, iż omawiając daną teorię używane są różne określenia dotyczące jej (tu wcześniej wspomniane koło Deminga, czyli PDCA, Plan it –Do it –Check it –Act it, szeroko rozumiane action reserch w zależności od profilu zajęć). Dlatego ważniejszym jest wspólne dyskutowanie, docieranie do wspólnych sensów, podstaw, współpraca, otwarte podejście do nowych, innych możliwości interpretacyjnych, narzędzi analitycznych, a nie określanie się, zamykanie w danej metodologii. W momencie kiedy łączone są metody, a celem nie jest poznanie subiektywnej prawdy respondenta i interpretacja w ramach określonego przez autora tekstu kontekstu kulturowego (w ogóle pisanie tekstu!) dogmatyczne trzymanie się metodologicznych ram traci sens (jeśli w ogóle ma sens). W tych, opisanych przeze mnie badaniach wykorzystujących warsztat etnograficzny ważne są „twarde” dowody, fakty, policzalne, przeliczalne, namacalne, mające zastosowanie praktyczne (teraz lub w przyszłości). Z drugiej strony, nie da się jednak ukryć, iż znajomość metodologii badań jakościowych jest ważna (!), ponieważ jak zdjęcia w pracach Malinowskiego legitymizuje wiarygodności i profesjonalizm („wiem, bo widziałem” zmienia się w „wiem, bo przeczytałam”). Natomiast ta wiedza jest (niestety) najczęściej wartościowa tylko dla mnie.

Jak wcześniej pisałam interdyscyplinarny zespół wymagał od wszystkich uczestniczek posługiwania się jak najprostszym językiem, wzajemnym tłumaczeniem sobie używanych pojęć lub też dookreślania ich. Często też spotykałam się z ignorancją metod jakościowych jako nie wartościowych (dla osób preferujących twarde wyniki „liczbowe” ważniejsze stają się fakty i w tym kontekście wywiad, dialog postrzegane były jako źródło zobiektywizowanych danych, ale także jako zwyczajna rozmowa, bez całego „bagażu” jakim obaczony jest antropolog, etnolog). Jednak mam świadomość, że ja pewnie też, czasami świadomie, ignorowałam obiektywistyczne sądy, metody, teorie skreślając je na starcie…, bo tak (!), bo początkowo nie mogłam przełamać swoich konstruktywistycznych, relatywistycznych „nawyków”(?) myślowych. Wydaje mi się również, że łatwiej wprowadzić idee badań jakościowych, rozpropagować je w omawianym przeze mnie przykładzie SK, posiadając autorytet lidera, eksperta, czy w hierarchii akademickiej osoby prowadzącej zajęcia, niż będąc członkiem egalitarnej grupy podejmującej decyzje w sposób demokratyczny. W tym kontekście silnym argumentem za wprowadzeniem badań jakościowych jest logiczne wytłumaczenie ich słuszności.

W ramach prowadzonych przez nas badań w ramach szeroko rozumianego consultingu zaistniał pewien paradoks. Teorie badań jakościowych zazwyczaj zostawały pominięte, ponieważ postrzegane były jako niewiele nie wnosząca strategie „miękkie”, które nie da się przeliczyć na zobiektywizowane (umownie mówiąc) liczby. Niemniej jednak wszyscy dążyli do jakościowego modelu badań, w ramach działań intuicyjnych (rozmowa = wywiad). Szeroko rozumiany consulting stanowi być może nową możliwość odnalezienia się etnologa na rynku pracy. Niemniej jednak badania prowadzone w zakresie strategii zarządzania, marketingowych, biznesowych, handlowych, etc., wymaga twardego stanowiska postpozytywistycznego, które jest ignorowane lub marginalizowane i tracące rację bytu w dominującym, akademickim dyskursie postmodernistycznym. Ponad to badania z zakresu szeroko pojętego biznesu wymagają, jak na etnologa przystało, długiego pobytu w terenie i nauczenia się języka „innych”, tych „obcych” związanych z szeroko pojętą ekonomią i gospodarką (co raczej nie jest odkrywcze) oraz poszerzenia wiedzy we własnym zakresie o interesującą, docelową problematykę (co też nie jest odkrywcze, ale (nie)stety wymaga większego wkładu pracy własnej). Kończąc miłym akcentem: volenti nihil difficile, czyli dla chcącego nic trudnego i zostańmy przy tym.

Małgorzata Sztylińska

1 Chociaż moim faworytem jest: „(…) ogromna emfaza na dekonstrukcję dyskursu (…)”. ; za: http://www.nts.uni.wroc.pl/teksty/kulpa.html, drugiej jednak strony „adiaforyzacja” też jest niczego sobie :]

Reklamy

Informacje o Katarzyna Wala

Jestem antropolożką, animatorką kultury, badaczką jakościową i trenerką. Obecnie piszę rozprawę doktorską z zakresu etnografii sensorycznej (UWr.). Od 2009 r. współtworzę projekt Fonosfera - antropologia zmysłów; zajmuję się również badaniami marketingowymi.
Ten wpis został opublikowany w kategorii antropologia stosowana, badania interwencyjne, badania jakościowe, collaboration, Consulting, etnografia, materiały do zajęć, metodologia badań, opinia studentów, projekty i oznaczony tagami , , , , , . Dodaj zakładkę do bezpośredniego odnośnika.

Skomentuj

Wprowadź swoje dane lub kliknij jedną z tych ikon, aby się zalogować:

Logo WordPress.com

Komentujesz korzystając z konta WordPress.com. Wyloguj / Zmień )

Zdjęcie z Twittera

Komentujesz korzystając z konta Twitter. Wyloguj / Zmień )

Facebook photo

Komentujesz korzystając z konta Facebook. Wyloguj / Zmień )

Google+ photo

Komentujesz korzystając z konta Google+. Wyloguj / Zmień )

Connecting to %s